達芙妮 (專賣店)的電商模式從急劇擴張的道路回歸到更加堅實的利益模式，曾經在線**的大眾鞋王回歸。 疑問增加了消費者的粘性和品牌認知度。 通過這種熟悉的調整，實現了在線和在線協作的達芙妮電商消除了差距，集團內部資源，逐漸體現了傳統企業的優勢。 達芙妮 (專賣店)的電商模式從急劇擴張的道路回歸到更加堅實的利益模式，曾經在線**的大眾鞋王回歸。 疑問增加了消費者的粘性和品牌認知度。 通過這種熟悉的調整，實現了在線和在線協作的達芙妮電商消除了差距，集團內部資源，逐漸體現了傳統企業的優勢。

　　協同作業

　　傳統企業進入在線，資金、團隊、產品不足，但比起在線“快捷卡”的玩法，傳統企業更加“慢對半”。

　　鞋類傳統企業一般在兩個月前下單，所以網上的下鋪比網上的反應速度慢得多。 例如，達芙妮電器商會在12月底根據銷售情況推出春季第一，而傳統的在線商店只有過了春節才會開始春季第一。

　　“傳統鞋類供應鏈，生產周期提前6個月。 從設計中挑選皮材，到制作樣品，到訂貨生產，時間都很長。 如果我們在大甩賣后下單的話，肯定來不及了。 購買面料可能需要一個月”劉香君說。 現狀是，每次訂購，達芙妮電子商務團隊都會根據去年的銷售情況預測本季度的銷售情況。 在商品的深度上，達芙妮電器商也是先跟上品牌發展起來，到現在逐漸形成了自己的特色。 在劉香君中，市場趨于均衡化，流量瞬間爆發的機會越來越少，達芙妮在非流量爆發地點抓住消費者。

　　如果根據往年的銷售情況預測，如果還處于較淺的數據挖掘階段，從集團層次構建**的供應鏈體系是鞋類傳統企業管理庫存、加快庫存周轉的重要環節。 近年來在大陸市場放松加盟者的成長速度，選擇更多的自營店鋪，也許是從這個角度考慮的。

　　百麗 (專賣店)從幾年前開始削弱經銷商模式，增加了直營的投資。 近年來，星期六，千百度等企業也減少了加盟者的比例。 縮小會員比例，加快建設自己的渠道，可以說是鞋類企業的整體趨勢。