目前，國際學術界沒有統一界定供應鏈概念。 1989年，美國的史蒂文斯( Stevens )認為，“通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商到用戶的用戶流是供應鏈，從供應的起點開始，到消費的終點結束”。 1998年，**(Chase等人定義為“供應鏈管理是應用系統的方法，管理從原材料供應商通過工廠和倉庫到**的顧客整體的信息流動、物流、服務流動”。 利豐供應鏈管理意味著將供應鏈**化，以較低的成本來采購供應鏈，并有效地處理從滿足**最終客戶的所有流程，包括上述工作流、實物流、資金流和信息流。 利豐研究中心在《供應鏈管理： 利豐 集團的實踐經驗》中總結了以下三個方面: (1)供應鏈從客戶(或消費者)的需求出發，貫穿產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等過程，中途或經過運輸和倉庫，將產品送到**最終用戶的業務活動。 (2)供應鏈的參與者包括企業和企業內部的部門單位，供應鏈與這些部門之間的交流有關，企業之間必須密切合作。 (3)供應鏈的業務流程和操作可以從工作流(有稱為業務流、工作流的研究)、物理流、信息流、資金流4個方面進行分析。 供應鏈的信息流程帶動了工作流，工作流決定了實物流，實物流反饋給資金流”這句話反映了利豐對供應鏈的理解。

　　20世紀90年代以來，越來越多的企業、公司將供應鏈管理概念納入戰略議程，國際上**大型企業如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得了令人矚目的成績。 從世界范圍來看，香港的利豐組一定是其領導者。 美國 哈佛商學院對利豐供應鏈管理實踐進行了多種業務案例分析，利豐供應鏈管理是香港風格的供應鏈管理，具有“快速、全球化、創業精神”。 利豐貿易有限公司總裁樂裕民說，在這個世界上，采購國之間沒有邊界，利豐擁有在“平坦的世界”管理供應鏈的獨特模式。 在“美國”的任何商店，30%~40%的商家都是“利豐”的顧客。 消費者們幾乎沒有注意到我們公司，但是在各種服裝和家庭用品的背后，我們會提供服務。 “供應鏈的演變和發展創造了當前的利豐模式”。 這種有效的“供應鏈管理”使利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活，同時能夠以更低的成本為客戶提供產品，從而實現供應鏈的收益**。 在筆者的觀察中，利豐的供應鏈管理模型至少具有以下基本特征。

　　積極開拓全球采購銷售網絡，優化管理產品供應鏈，實現供應鏈各節點企業密切合作，贏得“零售價格軟三元”。

　　在競爭激烈的國際市場環境下，利豐管理層非常重視“零售價格的軟三元”( The Soft $3) :也就是說，某商品的美國零售價格為4美元，其生產成本僅為1美元，很難再減收。 另外3美元是供應鏈各個環節的價值，在產品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售、信息和管理等方面企業節約利潤的機會很多。 傳統的市場智慧是研究如何大量銷售這種有價值的4美元產品，進一步提高銷售價格。 但是**的方法從供應鏈上3美元的附加價值開始。 只要銷售價格不變，來自供應鏈的收益就可以直接增加經濟溢出。 這是馮氏兄弟( 利豐組** )的經濟哲學。 因此，利豐通過積極開拓全球采購銷售網絡，改進供應鏈管理，獲得這一“軟三元”。

　　1992年上市后，利豐貿易除了積極在世界各地開設辦事處外，還相繼開展了包括英之杰采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco等一系列收購。 經過多年努力，利豐貿易采購網絡擴大到世界40個國家和地區有80多個辦事處。 運營龐大、有效的全球采購網絡有利于利豐各產品集團為特定客戶制定**化的產品供應鏈，**以低成本為客戶提供**快速、高質量的服務。